其實“家居電商”并不是一個新話題，只是互聯網和電子商務發展到一定階段，各種力量的關注已開始向家居這一“重行業”傾斜!頂級咨詢智力機構和資深分析師的深度研究、風險投資等機構的追捧、業界和媒體的傾向性關注和炒作、再加家居行業本身被喚起的熱度……這些都催生了業界和終端消費者對家居電商的高熱度關注：O2O和C2B在家居和家裝圈火了!

家居賣場傳統商業模式仍需“成熟化”

具象到家居流通業電商化發展，我們縱觀全國的家居建材賣場，他們更像是被調侃和打擊的對象，因為家居建材賣場中已成規模的企業更像是純粹的商業地產公司，他們的主要商業模式就是租賃物業由各家居品牌自己做零售經營。

根據國際家居家裝市場發展軌跡及，流通零售品牌才是最接近消費終端、接地氣的商業體，百安居、宜家等是典型的商業模型。對于普通消費者來說，一輩子沒幾次大的家居建材裝修消費機會，記住幾個賣場已足夠了。而依托在這些商業體內銷售的各家居產品能稱為消費者品牌的沒幾家，在家居業界發展了十幾、幾十年的一大批企業，做的好些的頂多是行業品牌或渠道品牌，因為在這批企業中并沒有產生占有絕對領先市場地位的“寡頭”。

當然這些品牌也在努力轉型，同時在各區域的發展也有較大不同，所謂家具“川派”“粵派”“京派”就是反映的區域性差別，可能會在未來的相當長時期，從中打造成功在各細分領域領先并具高知名度的品牌，近年來一批家居上市公司“浮出水面”，如整體衣柜的索菲亞、陶衛類的東鵬瓷磚、功能沙發類的芝華仕等，消費者品牌有望就從這些優秀家居企業中產生(這些企業的互聯網化及品牌影響力發展，也是一個大的課題，我們可另外專題討論研究)。

“極致用戶體驗”需線上線下共同打造

前幾天與深圳某大型家居賣場總裁交流中，有深入剖析當下的中國家居賣場發展現狀：幾家已發展壯大的家居賣場企業，在全國“圈地”多年，已形成他們當年定下的商業生態，本質上來說他們就是賺取商業地產的租金差模式、更多的是獲取了中國房地產發展的短期紅利，而賣場與場內經營的各家居品牌在銷售和品牌運營上并無深度關系。

簡而言之，以上所說的國內家居賣場還沒有強勢的以“產品銷售、與各供應商分享銷售業績成果”為導向的自主品牌(如百安居、宜家等即是以賣場為主體采購商品、通過運營把商品賣給消費者、而后再根據約定進行利益分配，當下的電子商務的核心正是在線上的類似模式)。這些已做成巨大規模的“線下”家居流通企業，在電子商務的迅猛“逆襲”式發展中，只是顯露了他們在傳統商業模式上發展的不成熟!

對于全國性已成規模的家居賣場企業，將面臨雙重發展壓力：一、傳統模式發展體量巨大，但離成熟零售商模式還很遠，更像是房東或二房東;二、互聯網及電子商務O2O等來勢兇猛，已有的優勢(如全國密集部署的線下賣場)可能成為發展的阻力和沉重的戰略包袱。

“互聯網化”為逆襲者提供戰略機遇!

在傳統商業生態中，各種模式間的交集較少，各自做自己的生意賺自己那部分客戶的錢，消費者之間也被有意無意地分成各種“族群”，當然還會被商家或者媒體用“*粉”(如“果粉”“米粉”等)的形式包裝成各種“高大上”。

互聯網改變了這一切!

前幾年流行一本書：《未來是濕的》，它告訴讀者未來的互聯網時代人和人的關聯是“濕的”，即不能以固有的框框來定義人群，它還告訴讀者“無組織的組織力量”，這些互聯網思維其實是在告訴含商家和消費者的人群，由“賣方”定義商業規則和消費族群的時代已成過去，終端用戶的話語權因互聯網等要素而回歸“正常”!

在新的商業生態系統中，商業利益將重新分配：傳統“強者”如沒有注入新的思維和創新，將會被后來者瓜分市場份額和利潤;后發的互聯網企業或者走在創新前列的傳統企業將會主導新市場格局甚至新的行業標準。耳熟能詳的“小米模式”即是打破了傳統手機生產銷售模式，因為無論在產品制造還是銷售模式上，它代表了“先進的生產力”。

回到家居賣場領域，要逆襲已有的強勢模式(強勢不一定有“后勢”)，差異化競爭是必須的，規模排名靠中間的全國性連鎖賣場，就有通過深度執行“互聯網化”(準確說是O2O電商模式)而獲得競爭優勢的機會!

試想，一個賣場在各家居消費中心區域(如北上廣深及重要省會城市等)設立大型“中心店”(遠超過紅星、居然面積體量)，再通過O2O線上線下融合的模式覆蓋全區域(還可增加社區“衛星店”)，用戶體驗的提高和運營成本的大幅度降低，將會給家居賣場電商化點出一條可預測的發展模式!